为什么企业经营分析，难以发现根本问题，导致无法解决问题？个人认为需要从以下三个方面着手：让机制发现问题、让数据量化问题、让利益解决问题。

1让机制发现问题

我们经常听到“财务要善于发现问题，要通过财务数据发现数据背后的问题”，其实这句话是存在问题的。因为发现问题不能寄希望某个部门，某个人，应该建立发现问题的机制，让机制去发现问题，发现真问题，发现根本问题。

如果财务只是站在后端，很难根据手上的财务数据抓到经营业务中的根本问题。即使在业财融合的大环境下，如果没有发现问题的机制，也无法抓到根本问题。

要知道，企业管理管理是有一定土壤的，解决问题也需要一定保障的，如果没有建立相关的保障，很多问题根本无法得到解决。

如何解决问题？是要让问题后续不发生，而不是现在不发生，那么必须从体系化角度来解决问题。

因此必须从机制方面来建立解决问题的办法，个人认为至少需要从建立财务视角的问题清单和建立财务可以介入的制度两个方面，来解决成本问题。

（一）建立财务视角的问题清单

目前各车间人员紧缺，且A车间在6月中旬有一批员工离职，新招新人还需培训及熟悉产品，所以人事部需尽快招聘人员到位。那么此问题，根据经验可以从这些方面进行分析：1.新员工生产效率；2.近期产品返修率；3.材料报废率；4.工时、产量分析。

因此对于企业业务问题，需要从财务视角建立问题清单。以下用车间物料管理和生产数据管理举例说明。

（1）车间物料管理

①车间是否有存放物料的仓库？

②生产过程中的坏料，是否需区分工程损坏和供应商来料不良？

③生产车间对生产过程中未使用完的物料何时进行退料？

④生产车间对生产过程中产生的坏料如何处理？

⑤产品入库的实物入库时间与入库单是否有差异？

⑥生产挪料现象的发生频率如何？一般什么情况下发生挪料？

⑦有否跟踪生产损耗率？

⑧车间是否需要记录整个生产过程的每道工序，产品的加工数量？

⑨车间与仓库之间采用仓库送料制还是车间领料制？

（2）生产数据管理

①对现有使用中的BOM清单的准确度评价？

②是否区分设计BOM、工程BOM、生产BOM？现在的生产BOM中最多的产品层级有多少层级？是哪一款产品？

③目前生产BOM维护的责任部门是哪个部门？

④生产中是否有考虑成品合格率？目前是否有该部分较为稳定的数据？

⑤生产过程中物料的损耗率是哪个部门确定？数据收集方式怎样？数据是否稳定？

⑥生产领用的物料，是否存在生产领用的计量单位与采购或库存计量单位不一致？

⑦生产领用的物料，是否有默认的存放仓库？一般的生产性物料在哪些仓库领用。

（二）建立财务可以介入业务的制度

为什么要建立财务视角的问题清单？因为公司各部门都有自己的部门利益考虑，而财务部需要以1号位的视角，以客观、整体利益角度，基于业务规律建立问题清单。

但仅有问题清单是不够的，需要有制度保证，让财务部介入业务。所以业财融合的前提就是把财务部可以介入业务前端，可以控制业务前端，可以支持业务的工作进行清晰列示。否则只是嘴上提业财融合，嘴上提财务融入业务，是不能落地的。

以下举例采购和应收方面，可以明确财务介入业务的内容。

1.在编制采购预测时，财务部提供现有成本价格及目标成本结构等资料，便于有效控制存货及资金占用成本，降低因库存不足影响生产及销售的风险。

2.财务部主导建立采购数据体系，对重要物资的采购价格走势有所掌握，并积极收集市场价格、历史成交价等信息，有利于编制标底或与供应商进行谈判，为采购部与供应商价格谈判提供数据支持。采购部可以从数据库获取数据对采购价格走势进行分析并加以合理利用。

3.结合本企业采购需求量，以及供应商账期、付款条件、价格优惠等。通过数据测试，分析规模采购相关优势，进而降低材料采购价格。同时采购定价应考虑公司的整体目标，财务部提供有关现有产品成本构成及目标成本结构等分析数据，便于公司有效减低采购成本。

4.在业务部确定授信额度的过程中，财务部需要提供数据支持。每个客户的授信金额可以根据市场和产品特点，按一定期限内固定限额、按销售量分区间设定限额、按当月销售额的一定比率、按累计销售额的一定比率等方法确定。采用何种授信方法，给予多少授信额度，财务需要提供数据支持给业务部门参考。

5.在授信管理中，财务需要以数据提供支持。授信评估在这些方面需要给业务部门提供数据支持，包括但不限于：客户历史销售额和增长率、客户还款账龄分析、资金实力、信誉记录等数据。

2让数据量化问题

企业1号位都知道要让“数据说话”，也就是通过核算让数据反映业务真实状况，让数据说真话，而不说假话。但是经营分析不能停留在让数据说真话这个层面，还需要让数据带来经营改善。

比如某生产企业，通过成本业务了解，发现企业不合格品管控存在问题。针对这个问题，如果不深入业务过程中，对相关数据量化，是很难发现业务根本问题的。

针对不合格品问题，只有量化问题比如损失率：标准损耗率、实际损耗率、工序损耗、来料损耗、生产损耗、仓储损耗、售后损耗。然后才能分析出损失原因：重工损耗、物料损耗、操作不当损耗、拆机报废损耗、维修报废损耗。最终才能将问题针对性解决。

现在很多大型制造业在推数字化转型，其实就是把业务端发生的各项数据，进行系统化收集，以便后续为企业所用。

中小制造业虽然离数据化很远（ERP推行了这么多年，很多中小制造业也并没有玩转ERP），但是如果要精细化管理，其中一项重要的工作，就是尽可能在生产业务过程收集过程性数据，而不是仅仅满足ERP系统中的结果性数据，更不能只是财务数据。

什么是过程性数据，我认为我们需要分析生产过程的影响因素，然后针对这些影响因素进行数据化管控。什么又是影响生产过程的因素呢？我认为是：人、机、法、料、环。

以制造业成本管控举例，我们应该建立成本业务数据和成本核算数据两个维度的数据体系。传统的成本核算，只关注成本核算数据，而忽视了成本业务数据。

因为传统的成本核算，只是为了让数据说话，也就是让成本核算通过数据说真话。而让成本得以改善，则需要用数据体系带来成本改善。

以上只是列举部分生产过程指标，具体到每个企业可以根据实际进行设定。同时注意，指标不是核心，核心的是如何在生产过程中，如何收集这些指标所需的数据。比如工时数据（实际工时、标准工时、异常工时、无效工时），怎么样收集这些数据，才是关键。比如设备故障停机时间 ，是否有专门的进行登记。

用数据量化问题，核心就是针对业务过程建立指标体系，就相当于在生产过程中安装了一个摄像头，可以时时监控生产过程中发生的问题。当然指标体系只能将规范经常性问题或者已经发现过的问题，对于非经常性问题或者以前未发生的问题，通过成本业务理解，成本问题分析，找到根本性问题，从而进行针对性改善，最后提出解决方案。

3让利益解决问题

关于解决问题，麦肯锡提出了解决问题的七步法。七步分别为：界定问题、分析问题、优先排序、议题分析、关键分析、综合确认、组织实施。

麦肯锡的解决问题的七步法是正常的路径，但是缺乏核心灵魂，那就是让利益调动人的主动性去解决问题。为什么让利益调动问题解决是灵魂呢？

以成本管控来举例分析利益设置的重要性。有人认为有效的成本管控，一定是通过成本分析，发现问题，然后改善问题。其实很多时候，问题大家都看到了，但是就是无法推动，无法得到解决，本质在于牵扯的利益部门太多，所以需要梳理利益链条，让利益调动大家去解决问题。

很多时候，我们找到的成本根本问题，可能只是行为的根本，而不是最底层的根本，什么是底层的根本我认为是利益。所以不触及底层问题，可能只是一次次对行为的纠偏，在不断重复发现同样的问题，解决同样的问题。

如何分析成本管控中的利益点？我们要知道，目标成本=定价-目标利润。这里面的目标利润，不只是公司利益和客户利益及供应商利益的博弈。还有部门利益和个人利益的设计。因此在研发设计阶段，此阶段是利润的设计，利益直接关联方是客户，利益间接关联点是供应商、部门、个人；在采购阶段，利润直接利益关系方是供应商，利益间接关联点是部门、个人；生产阶段，利益直接关联方式生产部门，利益间接关联方是个人（作业员工）；在销售阶段，利益直接关联方是个人（销售员），利益间接关联方是客户、供应商、部门。

同时研发设计、采购、生产、销售本身之间也牵扯到成本关联点。传统的KPI只是针对部门设定考核指标，实际上各部门之间是存在相关关系的，如果只是部门考核指标，不设置关联考核，极大可能出现“各家自扫门前雪”的问题。实务中，也确认存在因为各部门和个人的利益与公司整体利益不一致，导致企业管理成本增加，最终导致企业运营不善的问题。

因此只有通过利益设置调动大家的主动性，才能触及根本问题，最终解决根本问题。在利益设置方面，这不仅仅是财务的问题，需要财务和人资部门协同配合。

很多时候，企业财务是没有权限介入考核，那么在管理闭环来讲，就会无法形成良性的闭环管理。

在利益设置方面，财务部门包括不限于从以下几个方面去思考，如何让利益设置调动各部门的主动性。

1：根据自身制造特点，找到影响生产和成本变动的核心因素，然后设定相关指标并给每个指标赋予权重，最终形成考核指标。

2：设定直接利益和关联利益考核。传统KPI只是针对某个部门进行考核，而设置关联利益考核，则可以协调各部门之间的利益，使各部门统一到整体利益上来。

3：财务部全程参与业务指标数据的计算，并负责相关指标的审核。很多时候业务指标是业务部门自己制定的，数据也是其自己管理，财务部门只是负责最终的“审核”。这种情况很容易导致，数据既不能说真话，更不能带来改善。