1到底什么是真正的成本BP？
我为什么会这么问？因为以个人浅见，很多企业的财务BP、成本BP，不是真正的成本BP，其做事的思维和逻辑，还是传统财务那一套，只是岗位换了个名字而已。
有人会说既然企业设置了财务BP、成本BP岗位，而且给出的待遇比一般的财务岗位要高，这说明这不是换个名字而已，肯定是希望通过这个岗位，能够为企业创造价值。
首先要知道财务BP、成本BP是个系统工程，而不是增设BP岗位就可以实现某种价值创造。
其次财务BP、成本BP是需要与企业管理、企业文化、企业机制相适配，才能产生价值。而不是可以之直接复制的模型。
最后财务BP、成本BP核心是，通过业务规划，实现利润规划，最后达成利润在企业内外相关方之间的合理分配，实现管理闭环。
不少企业的成本BP，要么因为企业财务数据和成本数据本身就非常混乱或者不完善，做的更多的工作只是从成本核算到成本精细化核算；
要么因为企业管理的无序，或不科学，导致所谓成本沟通，更多的是部门之间的内耗和甩锅；要么无权介入业绩管理和绩效考评，或者受于各方压力，还得围绕着KPI做业绩粉饰的工作，这种情况下还谈什么成本BP。
要么把成本BP理解为老板设置的锦衣卫，然后建立强势的财务部门，形成老板不敢杀的我杀,老板不敢管的我管的文化，最后变成没发展为“权力的游戏”，倒是成为了”猫和鼠的游戏“。
2成本BP的二十个误区
1、企业一号位没有正确的成本认识，成本BP岗位做的更多的是解释，和各部门成本压力展示和传递。真的的成本BP，除了成本负责人能够按照成本岗位职责匹配各项能力外，最重要的是企业管理者能够建立正确的成本认知。
2、没有建立在成本管理闭环（成本战略-成本目标-成本行动-成本预算-成本管控-成本分析-成本业绩管理），或者成本管理闭环，缺少哪一环节，抑或者某个环节的工作未深入（比如成本预算，没有基于作业行为、成本中心、降本增效进行预算），都不是真的成本BP。
3、成本管控没有底层逻辑的成本BP，不是真的成本BP。所谓成本管控的底层逻辑，需要在成本价值链中嵌入利益链，同时构建数据体系，让数据带来成本改善。同时让这套逻辑落地的方法我提出：有效的成本管控=打牢基础数据+构建成本动因监控体系+设置利益链。
4、降本增效，只有成本砍刀思维（单纯的砍各项费用）和非体系化降本行动，都不是真正的成本BP。真正的成本BP需要成本动因思维（所以成本动因思维，其实就是 细化生产责任目标，确定单耗、能耗降低指标，利用精益管理工具，扩大成本降低的空间），以及体系化降本行动（清晰的行动对策、量化行动目标、让预算促进行动落地。）
5、没有建立成本问题解决路径的成本BP，不是真正成本BP。真正的问题解决路径是：建立问题清单--发现并追踪问题--设置问题解决机制。
6、只有核算和控制的成本，不是真的成本BP。当成本BP只有控制，而没有支持，那么更多的情况下，财务负责人只能建立所谓的强势文化，利用手上职权，对涉及成本各部门进行监控，导致的结果，要么财务负责人成为老板的棋子，最后变为弃子；要么就是财务部与各部门进行猫鼠游戏。
7、成本核算不规范，或者成本核算规范只限于核算规范（成本规范分三个层次：会计核算规范、系统规范、业务规范），未触及到业务规范，无法做成本BP，更别提真正的成本BP。
8、只是做成本业务规范，只是对数据的颗粒度规范，没有以价值创造角度进行业务规范【1.对于业务端目前已有数据，以价值创造思维为指引，规范数据维度和颗粒度；2.对于业务端目前未有数据，从价值创造角度规范需要提供的数据（企业战略、价值分析等角度需要的数据）】，而不是真正的成本BP。
9、只是做数据接受者（传统财务扮演的是数据接收者，也就是各部门将单据和数据传递到财务系统中，然后根据会计准则，根据具体企业数据归集和分摊依据，进行数据处理。这种情况下，财务没有作为数据介入者，介入到业务前端，参与到数据源的管控。因此财务接收的数据，存在“假数据”、“伪数据”、“粗数据”等数据源，造成核算出来的结果，无法反应真实的业务，更无法推动业务了），不是真正的成本BP。
10、成本业务支持，不是业务服务，核心是业务决策，不参与业务决策（真实反映业务结果、资源分配激励、分析结果支持业务发展策略制定、基于业务驱动财务预算、业务分析揭示盈利分布、资源整合运营高效），不是真正的成本BP。
11、只是做成本数据展示（成本驾驶舱数据、成本PPT数据），或者做数据警察（传统的财务多数是扮演的数据警察的角色，按照会计准则，税法规定，企业财务制度，财务需要对假数据、粗数据说不），不是真正的成本BP。财务作为掌握公司各部门数据的部门，应该利用各部门数据，介入到业务前端，并通过数据起到串联各部门，整合资源的作用，所以成本BP是数据整合，资源整合。只有通过数据引导各部门检讨分析然后改善生产经营，再到资源整合者，如此才能做到所谓业务财务融合，才能创造价值。
12、没有以成本价值链为核心的成本，或只有内部价值链（基于生产内部价值链，从研发-采购-生产-仓储-销售等环节，思考成本改善点），没有外部价值链的成本BP（基于市场分析，从客户和供应商角度，思考成本战略。），不是真的成本BP。
13、没有目标成本（在战略成本下，基于价值链成本分析，可以制定企业目标成本。目标成本目的是保证产品在成本上的竞争力，以达到企业战略下预期利润。同时目标成本也为降本增效提供了具体目标。目标成本需要同时考虑对标企业成和企业自身成本（实际成本和标准成本），从而从内部成本和外部成本，从企业管理中寻找改善点），且没有将目标成本进行拆解的，不是真的成本BP。长期成本管控路径=做好成本战略+设置可行目标成本+拆解责任目标成本到行动。
14、没有建立清晰的成本改善（分析生产业务的各个环节的状况，找出其薄弱环节和不适应的地方，找出影响生产绩效的各种因素；分析各生产要素对经营的保证程度，提出合理调配生产各要素，保证业务经营能顺利进行，经营目标能按期实现的建议；分析各生产要素的利用情况，对生产要素的利用程度进行评价）路径的成本BP，不是真的成本BP。
15、只是浮在业务流程表面，没有根据流程进行深入分析（通过流程分析会发现工作流程中的许多问题，并识别出增值与非增值作业和关键的作业动因。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响）的成本BP，不是真的成本BP。
16、没有业财融合管理环境（与管控型财务不同，“业财融合”拥有管控和支持两种思维，最终“业财融合下”是为了实现财务价值创造），且没有深入生产业务（不熟悉工厂管理，物料计划控制，生产排产，设备管理，工艺改善，精益生产，价值工程），这都不是真正的成本BP。没有建立业财融合的管理机制，以及财务不深入生产业务，那么只能停留在财务数据层面的成本预算，成本分析，或者企业有所谓的降本增效评比活动，财务也只能出个人头参加个评比，或核对下各业务部门提供的精美PPT或降本数据，然后根据职场所谓“高情商”，给出一个不客观的评价。
17、只关注显性降本的成本BP，而不关注隐性成本【隐性成本主要从产品和组织两方面入手:产品方面，降低复杂度成本、劣质成本；组织方面，降低控制成本、决策成本（组织变革、流程优化、文化再造）】，不是真正的成本BP。
18、成本BP是系统工程，不是招聘一个成本BP高手就可以实现，也不是可之直接制别人家企业的成本方法就可达成的。比如美的成本管控办法，只有在是“美的管理之轮”下，才有可能实现真正的降本增效。而很多企业之所以认为降本增效的措施无效，其实并不在措施本身，而在于背后的支撑体系，这就是美的的降本增效的秘籍，也是很多企业无法模仿的。
19、成本BP无法参与企业业绩管理，绩效考核设定，就不是真正的成本BP。因为企业管理的底层逻辑是利益分配，利益只有在供应商、客户、员工、企业管理者、企业所有者之间进行合理分配，利润才可能做大，也才可能长久。因此在企业价值链中设置好利益链，核心就是梳理供应商、客户、员工、企业管理者、企业所有者之间的利益。如果成本BP无法参与到企业利益设置中，就不是真正的成本BP。
20、成本分析，只是接受各业务部门的数据，然后进行数展示，不是真正的成本BP。只有以推动业务为目的的成本分析（只有以解决问题为核心，才能推动业务改善，解决问题需要建立问题清单，建立解决问题的机制，建立利益激励让利益解决问题），以数据为核心的成本分析（业务过程数据，业务动因数据），才是成本BP。
